Памятка для руководителей цифровой организации

В настоящее время силами ИТ нашего университета ведется несколько десятков проектов по цифровизации учебной, научной и административной деятельности, многие из них мы планируем успешно завершить в 2018 или 2019 годах (онлайн реестр проектов доступен тут https://bpm.hse.ru/Runtime/Runtime/Docs/projects/Projects_list.pdf ), а точкой объединения всего информационного пространства университета станет разрабатываемый в настоящее время Единый личный кабинет с интеграцией в него всех существующих элементов информационной архитектуры Вышки.

Безусловно, основная ответственность за качество и скорость реализации цифровых инициатив лежит на блоке ИТ Вышки, при этом есть и другой фактор, существенно влияющий на эту работу - модернизация взглядов руководителей всех уровней управления, то есть наших уважаемых заказчиков, на участие в ИТ проектах.

Мы опросили ключевых менеджеров ИТ проектов Вышки и составили короткую памятку из заметок, более внимательное следование которым помогло бы нам быстрее достигать общей цели совершенствования процессов Вышки:

1. Нужно сделать первый шаг. Излишнее желание увидеть будущий автоматизированный процесс во всех мелких деталях мешает старту и оперативному движению проектов. Это не только делает крайне сложным внедрение по современным методологиям типа agile, но и тормозит даже старые методологии типа водопадной модели. Сейчас проектный офис ИТ старается использовать итерационный подход во внедрении, когда, имея общую рамку всего проекта, мы детально прорабатываем несколько следующих шагов. Тогда вероятность ошибочного движения достаточно мала, но при этом мы не теряем месяцы на согласования, которые в итоге все равно окажутся бесполезными из-за вновь возникающих нюансов.
2. В проекты по автоматизации выделяйте лучших работников. Во многих подразделениях нет работников, готовых уделять существенную долю своего рабочего времени вопросам оптимизации своих процессов и совместной с ИТ постановке задач на автоматизацию. Для успешной автоматизации подразделения должны выделять своих лучших линейных руководителей и экспертов для участия в проектах и наделять их при этом всеми необходимыми полномочиями. На практике временами имеет место ситуация, когда подразделения не только не готовы письменно формулировать на бизнес языке свои задания для автоматизации, но и не готовы давать замечания по уже написанным силами аналитиков ИТ требованиям.
3. Участвуйте лично. Вопросы организации участия своих работников в проектах по автоматизации иногда перекладываются руководителями подразделений на ИТ менеджеров, а сами руководители подразделений зачастую оказывают только формальную поддержку и занимают пассивную позицию по участию в проектах автоматизации. Безусловно, это связано с высокой загрузкой руководителей, но увеличение продолжительности итераций обсуждения и согласования решений может нарушить деловой темп проекта и демотивировать участников проекта.
4. Любой проект внедрения это разумный риск. Не все руководители готовы принимать риски вне зависимости от того, каков их объем. Известно, что 80% всех проектов в мире оказываются неудачными, но это цифра для ИТ проектов Вышки значительно лучше, поэтому мы призываем двигаться вперед, даже понимая, что есть вероятность ошибки. Вопросы согласования предлагаемых инициатив и готовых решений по автоматизации могут длиться многие недели или даже месяцы без обоснованных причин. Это значительно снижает темпы автоматизации, оттягивая ресурсы ИТ на недостаточно результатные переговоры.
5. Оптимизации без жертв не бывает. Автоматизация должна переносить в информационные системы оптимизированный процесс, для чего руководители должны принудительно свои процессы упрощать, зачастую жертвуя чем-либо менее важным по сравнению с масштабной оптимизацией своей деятельности.
6. Используйте информационные системы лично. Можно выпустить множество памяток, инструкций и регламентов по использованию информационных систем. Но по настоящему серьезно работники подразделения начнут относиться к использованию автоматизированных систем, если руководитель сам использует системы и принимает результаты работы подчиненных также через систему. Мы понимаем, что время руководителей крайне дефицитно, и переход к работе в системах отнимет драгоценное время, но это время является инвестицией в цифровизацию университета и многократно окупится через некоторое время за счет оптимизации и автоматизации процессов.
7. Берегите свой пароль для доверия к цифровизации. Многие работники Вышки не достаточно серьезно относятся к своим паролям в системы и доступом к электронным сервисам и ресурсам, что снижает доверие к электронным процессам и данным в системах у всех работников университета. В дополнение к этому не достаточно высокая компьютерная грамотность части работников только способствует желанию остаться в старых «бумажных» процессах. Относитесь к паролям так же, как Вы относитесь к ключам от своего дома или к кредитным картам.